Вернуться к списку статей   
Версия для печати   

Категория: Бережливое производство

С какими проблемами при реализации задач по развитию и оптимизации бизнеса сталкиваются в условиях нарастающей конкуренции российские банки? Приведу некоторые из них.
У крупных банков с широко известными брендами всегда есть потенциальная возможность расширения клиентской базы, особенно на рынке розничных услуг. Однако использовать эти потенциальные возможности в полном объеме им часто мешает проблема уже раздутых штатов. И борьба с этой проблемой во многом напоминает борьбу с ветряными мельницами.
Перед банками, которые не могут в силу разных объективных причин серьезно расширить клиентскую базу, особенно остро стоят задачи, связанные с одной стороны с удержанием клиента, а с другой стороны с увеличением доходности от продаж своих продуктов уже имеющимся клиентам. В условиях становящейся все более жесткой тарифной конкуренции задача становится все более непростой.
Есть еще одна категория банков, особенно мелких, над которыми нависает нешуточная угроза потери клиента. Для них возможно путем спасения будет создание принципиально новых продуктов и выход на новые рынки. Но не секрет, что бэк-офис банка разрабатывает новые продукты в отрыве от тех знаний о клиенте, которые могли бы им дать непосредственно соприкасающиеся с клиентом сотрудники фронт-офиса. Насколько долгим будет путь к сердцу клиента и его потребностям при таком подходе? Не окажутся ли эти потери времени критическими?

В западных банках для решения всех этих проблем среди прочих технологий с успехом применяется Lean Management. LM как подход к оптимизации бизнес процессов, ориентированный на гибкое удовлетворение потребностей клиентов с минимальными затратами времени и ресурсов наиболее яркое развитие получил на заводах Тойота еще в прошлом веке. Интересно, что многие принципы подхода привнесены на производство из сферы розничных продаж, и логично вернулись в течение нескольких десятилетий в сферу услуг на обогащенном уровне. С тех пор он эффективно применяется в самых различных отраслях. Объединяя в себе и системную философию, и технологичные инструменты для ее реализации, он вовлекает в решение проблем и задач, стоящих перед компанией, в буквальном смысле весь коллектив. При участии сотрудников компании выстраиваются цепочки создания ценности, нацеленные на определение и удовлетворение реальных запросов клиента, на исключение из этих цепочек того, за что клиент платить не готов. Отдельные маленькие Lean проекты приносят значительные тактические результаты, но если такие проекты аккуратно координируются, и распространяются постепенно по четкому алгоритму на все уровни бизнеса, то Lean проекты приносят значительные стратегические улучшения.
Например, в компании Wall Street firm из Fortune 500, горы финансовых документов поступали и создавались ежедневно, и операторы были вынуждены разбираться с сотнями документов. Использовав Lean инструменты - ячеистую структуру и непрерывный поток, компания сократила время отклика на запрос с дней до часов, превратила работу из стрессовой в рутинную и предсказуемую и улучшила, производительность труда более чем на 20% за несколько месяцев.
Применение принципов LM одним из самых больших финансовых институтов в Соединенном королевстве в департаменте займов физических лиц увеличило эффективность и сократило ошибки. Но, к всеобщему удивлению, усилия бэк-офиса банка значительно увеличили результаты продаж, и более чем окупили проект улучшений.
Один средний по размеру банк в Соединенном королевстве, специализирующийся на ипотечных кредитах, был убежден, что он является лидером по отраслевой производительности. Однако наступил момент, когда прилагаемые усилия по дальнейшему повышению производительности перестали давать результат. Приглашенные консультанты показали банку, как измерить полную эффективность продаж, и открыть значительные возможности для улучшения с помощью инструментов, применяемых в Lean. Расчеты показали, что текущее использование персонала банка, занимающегося выдачей кредитов, составляет всего 26%. Предложение консультантов сгруппировать все стадии выдачи ипотеки в текущий рабочий поток, где вся работа добавляет ценности, позволили сбалансировать работу и значительно увеличить производительность.
Одним из самых серьезных аргументов в пользу применения принципов LM для зарубежных банков является значительное повышение уровня удовлетворенности клиентов.

Какую роль может сыграть применение Lean для российских банков?
Во-первых, увеличение объема продаж уже имеющихся в банке продуктов тем же количеством персонала без потери качества обслуживания для клиента.
Во-вторых, организация продаж новых банковских продуктов, не увеличивая численность персонала.
В-третьих, LM помогает создавать новые ориентированные на потребности клиента банковские продукты за более короткие сроки, с минимальными затратами и максимальными конкурентными преимуществами. Lean позволяет наиболее точно формализовать ценности клиента, «вытягивая» их от целевого клиента.

Особенно актуальна проблема конструирования новых розничных продуктов, в которых соблюден баланс между точным попаданием в потребности клиента и ценой, удовлетворяющей с одной стороны клиента и с другой стороны обеспечивающей банку достаточную маржу от продаж. Прошло то время, когда розничные банки осваивали целину, и клиент готов был потреблять любые продукты. Все большее число банков начинает специализироваться на оказании услуг физическим лицам, и клиент становится все более разборчивым. Высокая динамика развития рынка розничных услуг и конкуренции в этой отрасли уже сейчас требует от банков адекватной реакции и вывода на рынок все новых, и новых продуктов.
Развиваясь, наша банковская система делает все более требовательным своего клиента, особенно к скорости и простоте обслуживания. Формула «Потеря времени клиентом = потеря клиента» становится для банков повседневной реальностью. На устранение потерь времени клиента направлены такие линовские инструменты, как построение карты потока с определением времени, затрачиваемого на продвижение документов; определение результативности использования ресурсов; расшивка «узких» мест, выравнивание загрузки работников; уточнение ценностей целевого клиента, «тюнинг» сервиса под его предпочтения; офисный «5 S».
Применяя линовский подход к экономике клиента, экономике отдельных продуктов и пакетных продаж банк может достичь значительного эффекта в сокращении себестоимости банковских продуктов.
Безусловно, для решения всех этих задач и оптимизации бизнес-процессов банки могут применять различные подходы и технологии, но именно Lean отличается наиболее комплексным подходом и широким набором наработанных инструментов. В отличие от других оптимизационных мероприятий он позволяет сделать процесс совершенствований непрерывным, вовлечь в него практически весь персонал, а не только руководителей верхнего и среднего звена. И, что особенно ценно, сделать процесс оптимизации осмысленным для рядового персонала, внести в повседневную рутинную работу элементы творчества.
Все это внушает оптимизм в успешном применении линовских технологий для повышения эффективности деятельности российских банков, ориентированной на наиболее полное удовлетворение потребностей своих клиентов.

Статья опубликована в журнале "Вестник банковского дела" №1 за 2008г.