+7 (495) 925 35 34

Почему проектные группы чаще эффективнее обычных сотрудников?

Почему создаются проектные группы? В чем они эффективнее простых отделов?

— Создание проектных групп характерно для тех компаний, которые находятся в стадии изменений. Проектной деятельности становится много, и тогда имеет смысл выделять это в отдельные структурные подразделения, привлекать дополнительный персонал.

Существует и ряд других причин. Либо это абсолютно новая для компании деятельность, и ее невозможно осуществить без помощи внешних специалистов.

Либо это функциональная задача, в которую вовлекаются сотрудники из разных структур и подразделений. Либо это проект, имеющий ограниченные сроки и конкретный результат.

Решить все эти задачи в рамках существующих отделов обычно сложнее, чем в рамках проектной группы. Поскольку в отделах всегда есть текущая операционная деятельность, проект является для них побочным продуктом и осуществляется недостаточно качественно.

А ведь проекты для компании — это прорыв, инновация, шаг вперед в плане развития, обогащения, изменения текущих бизнес­процессов. Поэтому, когда возникают такие задачи, компания начинает думать о том, что необходимо создание проектной группы.

Как создаются проектные группы? По каким критериям происходит подбор персонала?

— Если проектов мало или они краткосрочны — сотрудника, который бы с ними справился, начинают искать внутри компании. Плюс в том, что он уже находится в структуре — для работы в проекте ему необходимо ознакомиться с основами управления проектами, что можно сделать, лишь прочитав дополнительную литературу.

Основное качество, которым должен обладать сотрудник, вовлеченный в проектную деятельность, — это нацеленность на результат. Для проектов хороши те, кто видит цель, всегда имеет несколько вариантов решения проблемных ситуаций, а еще лучше, если они могут эти проблемы заранее предвидеть. Причем не только свои, но и проблемы других вовлеченных в проект сотрудников, поскольку риски существуют всегда, у любого проекта.

Вообще, успешность любой компании на 90% зависит от людей. Да, наличие бюджета, ресурсов — это хорошо, они облегчают жизнь. Но зачастую лучшие результаты достигаются там, где в первую очередь есть отличная команда. Люди находят варианты для того, чтобы с минимальными затратами достичь желаемого результата. Поэтому правильно подобранные сотрудники могут не только выполнить проект в срок, но и сделать его неожиданно дешевле, чем было заложено.

Участники проектной группы: свои или чужие?

— Иногда проектная деятельность имеет такую тенденцию: внешне красиво, а внутрь лучше не заглядывать. Проектная группа, работающая не на себя, в некоторых ситуациях склонна пойти путем наименьшего сопротивления. Они могут обнаружить проблему, которую нужно решить во время проекта, прикинуть необходимость дополнительных затрат, продления сроков и махнуть на эту проблему рукой. Именно поэтому внутренние проектные команды гораздо успешнее, чем сторонние. Поскольку приходящие со стороны люди не вовлечены в деятельность компании, они контрактники, их задача — сделать работу и получить гонорар, они могут не знать чего­то, что для компании очевидно. Например, наша компания должна была открыть выделенное подразделение маркетинга и продаж, причем в условиях ограниченных сроков на реализацию проекта. Я не могла привлечь со стороны людей, которые будут организовывать бизнес­процессы, потому что внешняя команда долгое время потратила бы на то, чтобы вникнуть в суть бизнеса и его особенности. В итоге данный проект делали внутренние сотрудники компании, и он оказался успешным. И по срокам, и по затратам он соответствовал нашим ожиданиям.

Кто должен возглавлять проектную группу?

— Лучшие руководители проектов — те, для кого проектная деятельность является основной, они несут полную ответственность за результат, не отвлекаясь на оперативную деятельность. Однако не всегда компания может сделать проект отдельным направлением и не всегда видит в этом смысл. А потому часто проекты возглавляют руководители структурных подразделений дополнительно к своей оперативной работе. Это, как правило, усложняет ход проекта, потому что, во­первых, у них есть свои цели и задачи в структурном подразделении; во­вторых, как управленцы они могут недостаточно хорошо разбираться в сути проекта; в­третьих, для них может оказаться сложным создавать план проекта, отслеживать его критические пути, оценивать эффективность на каждой стадии с точки зрения затрат бюджета и времени. Если у компании всего один проект, то выделять под это отдельную команду, привлекать человека с рынка или изнутри, наделять его полномочиями проектного менеджера, помогать осваивать сложную культуру управления проектами — достаточно затратно как по времени, так и материально.

Только на создание этой группы с привлечением внешнего ресурса может уйти времени больше, чем при реализации проекта в рамках обычных структурных подразделений.

Хорошо, если у компании есть лидер, который может взять на себя роль руководителя проекта. Им может стать, например, исполнительный или операционный директор. Имея высокий ранг, он в состоянии контролировать ход работ этого проекта и обеспечивать его выполнение в рамках функциональных подразделений. Вообще, статус сотрудника (и формальный и неформальный), который является руководителем проектной группы, имеет большое значение.

Поскольку в России вся деятельность строится на коммуникациях и личностных отношениях. Таков российский менталитет: для нас сказанное слово чаще имеет большее значение, нежели то, что написано в должностной инструкции или регламенте.

Часто проекты осуществляются за рамками рабочего дня, что требует от сотрудников дополнительных затрат времени, усилий. Именно поэтому задача любого руководителя проекта состоит в том, чтобы вовлечь участников. Не заставить, а именно вовлечь, чтобы они ощущали значимость и важность этой деятельности, понимали, для чего она делается в компании. Руководитель должен понимать и чувствовать, какая мотивация необходима для каждого конкретного человека, с которым он работает. Для одних сотрудников важна мотивация достижения, для других — это деньги, для третьих — интерес к задачам, и все эти мотивы можно удовлетворить в проектной деятельности.

Насколько в этих случаях важен бренд компании?

— Бренд оказывает влияние тогда, когда человек устраивается в компанию. А дальше важно, насколько бренд компании соответствует тому, что сотрудник увидит внутри.

Насколько охотно работает за идею сотрудник, которого привлекли на временный проект?

— Все зависит от корпоративной культуры компании. Люди действительно могут приходить на работу потому, что им там интересно. Зарплата и удобное территориальное расположение офиса у них на втором месте. В таких компаниях люди работают, потому что понимают: они могут быть частью чего­то, что активно растет и развивается. Поэтому проектная деятельность может существовать на голом энтузиазме. Однако лучше, когда люди осознают, что у них есть конкретная цель и по результатам выполнения этого проекта (с соблюдением бюджета и сроков) они получат дополнительную мотивацию.

В этом случае человек понимает, за что он перерабатывает, для чего прикладывает дополнительные усилия. Поощрение в виде благодарности не менее важно, и, мне кажется, недооценивать это нельзя.

Почему некоторые проектные группы не столь успешны?

— Причин может быть очень много. Надо понимать, что это изначально был за проект, насколько его задачи были реализуемы, насколько интересен он был для компании. Можно прекрасный проект задумать и с энтузиазмом отслеживать, что происходит, а потом потерять к нему интерес — в этом случае проект можно считать умершим. Хорошо, если менеджер доведет его до конца просто в силу своей заинтересованности, но это все равно будет уже не тот проект.

Проектная группа может быть сформирована напрасно, поскольку все задачи можно было выполнить как текущие, в рамках структурных подразделений.

С каким бы умом мы ни подбирали людей — никто не застрахован от ошибок. Сотрудник, попавший в несвойственную для него среду, может проявить себя совершенно иным образом. Даже если его взяли в проект из отдела, где он был успешен. Поскольку проектная деятельность устроена иначе и требует многих дополнительных навыков. Если конкретный человек не справляется, то причина может быть в том, что он находится не на своем месте. Один неверно подобранный человек может развалить всю проектную команду.

В ходе выполнения проекта может оказаться, что его выполнение требует от компании значительных изменений, к которым она не готова. В этом случае невозможен и успех проектной группы.

Кроме того, ошибки могут возникнуть при планировании бюджета, при разработке концепции, определении сроков, неправильной постановке задачи работникам.

Существуют ли для участников проектной группы какие­то наказания?

— Если работники сорвали сроки, превысили бюджет, не выполнили условия — наказания могут быть выражены в разной форме. Например, отсутствие позитивной обратной связи от коллег и руководства является достаточно мощным стимулом для людей, которые заинтересованы в своей деятельности. Помимо этого, работнику могут сказать о том, что он неуспешен. Понимание того, что твоей работой недовольны, в достаточной степени наказывает тех, кто ориентирован на достижение результата.

Какова судьба участников проекта после его окончания?

— Если проектная деятельность в компании является постоянной, то для людей это прекрасный шанс вертикального продвижения, вовлечения в следующие проекты, получения возможности функционального развития. Бывает и так, что проект краткосрочный, и после него человек возвращается к текущей деятельности. И тут возможны варианты.

1. Сотруднику нравится его основная работа, и он спокойно к ней вернулся, довольный приобретенным дополнительным опытом.

2. После проектного драйва некоторым сотрудникам становится неожиданно скучно на текущей работе. Они начинают искать этот драйв на стороне, желая уйти туда, где этот ритм проекта будет нормой. Зачастую этими сотрудниками оказываются лучшие люди компании. Они чувствуют, что способны на гораздо большее.

Если руководство в данный момент не может предложить им ничего более интересного, то вероятность их ухода становится выше.

От чего зависит успешность проектной группы?

— Успешность зависит от интереса компании к конкретному проекту и людей, которые вовлечены в этот проект. Если эти два фактора в порядке, то все остальные препятствия вполне преодолимы.

Арина Бондаренко, директор по персоналу по Восточной Европе компании FleetCor
http://top-personal.ru/

Наши клиенты