+7 (495) 925 35 34

Интервью с Рафом Ахметовым: Нет ничего более постоянного, чем изменения

×
Интервью с Рафом Ахметовым:  Нет ничего более постоянного, чем изменения
Интервью с Рафом Ахметовым: Нет ничего более постоянного, чем изменения
Автор: Раф Ахметов

Журналист: Какова цель вебинара? Зачем нужны постоянные изменения, так ли это важно в сложившемся коллективе?

Раф Ахметов: Мир изменился и стал более динамичным, современная ситуация требует от компаний динамики, подстраивания под новые критерии. Человек устроен таким образом, что мы воспринимаем изменения как некую угрозу, на самом же деле стремление к стабильности – ошибка. Только в изменениях мы растем, и только когда что-то меняется – мы становимся лучше.

Основная задача вебинара – понять, как удержаться на плаву и как измениться вовремя. Есть два типа компаний – быстрые и гибкие или стабильные и мертвые. Если не производить изменений, то партнеры по рынку очень быстро занимают ваши позиции. Компании, которые почивали на лаврах, очень часто теряли клиентов в пользу быстро развивающихся компаний. Нокия сгорела за два-три года, не изменившись в угоду рынку. На мировом рынке и внутреннем рынке России таких примеров масса. Сейчас управление изменениями и коучинговый подход в работе с персоналом – важный тренд в тренинговом бизнесе.

Журналист: Не повредит ли попытка научить изменяться?

Раф Ахметов: В первую очередь нужно понимать принцип компании: существуют вертикально-интегрированные, где есть управленцы наверху и исполнители внизу, работающие по инструкциям и указаниям, и есть компании демократического стиля, где управление осуществляется в соответствии целям и ценностям. В зависимости от компании тема изменений должна меняться.

В демократической компании руководитель готов делегировать ответственность. Ставится цель, а путь к ней выбирают сами работники. Высшим пилотажем является ситуация, в которой работники исповедуют ценности, которые преследует компания, и задача ставится исходя из них. Большинство компаний управляется по целям. Одинаковое понимание критериев достижения целей, ответственность, выбор инструментов на свой страх и риск работником, который понимает, что в зависимости от достижения целей в этом "пироге" есть кусок каждого – в такой компании люди более эффективны.

В вертикальной модели люди могут не понимать, почему выполняются те или иные приказы, имеется четкий контроль. Например, основная задача менеджера – усидеть на месте, для него в первую очередь важны свои интересы, и в них зачастую не входит постоянное изменение. Таким образом, мы имеем две разные концепции.

В тех и других компаниях выявляются серые кардиналы – они пользуются ситуацией, порой бессознательно, пускают информацию и повышают свой статус, интерпретируют ситуацию неверно, и в итоге компании теряют лучший персонал.

В моей практике было две компании, которые не смогли научиться изменяться и потеряли свой уровень, стали хуже, чем были до этого. К любым изменениям нужно готовиться и в первую очередь ставить вопросы:

  • Зачем мы проводим изменения?
  • Чего мы хотим достичь?

И понимание ответов на них должно быть у собственника компании, а не у HR-а. Изменения не должны приходить в компанию сами, это опасно.

Журналист: Как происходят изменения?

Раф Ахметов: Изменения проходят в три фазы:

  • Разморозка
  • Изменения
  • Заморозка

Пример из жизни:

Есть семья – папа, мама, дети. Они берут себе домашнее животное, которому нельзя объяснить, что нельзя драть обои, валяться в кровати. Людям приходиться меняться, проводить изменения. Раньше не было такого, обои были целые, а сейчас, с приходом некого нового элемента, происходит раскачка ситуации, принимается решение, которое меняет жизнь семьи и закрепляется как новое правило.

Чтобы проводить изменения гладко, применяется технология плавных изменений. Сначала вводится что-то небольшое и позитивное – домашнее животное приносит уют и комфорт, сопротивляться тут нечему, потом добавляются новые факторы, а за этим следуют более крупные изменения: мебель, ремонт, распорядок дня. Каждый раз, когда происходят минимальные изменения, необходимо проводить пиар на внутреннюю среду для того, чтобы люди почувствовали, как хорошо, что есть эти изменения. Затем вводятся не самые приятные изменения, которые должны нивелироваться позитивными.

Другой пример: в бизнесе выработан план изменений, есть четкие шаги, настало время их вводить. Первое – раскачка и разморозка людей. Надо показать, что начались изменения. Люди приходили на работу и у всех были магнитные бейджики. Делается конкурс на смену дизайна бейджиков. Делается хороший бейджик, который можно прикреплять к одежде, заменяются фотографии на более позитивные - все довольны. Вводятся новые ритуалы в компании, празднование дней рождений, новые правила – например, раз в неделю обед с боссом, общение на любые темы. Это тоже пиарится, активно или неформально. Потом, когда начинают вводиться изменения, подготовленные сотрудники воспринимают это более лояльно.

Важный фактор. В компании делается анализ и выявляются неформальные лидеры, к которым прислушиваются сотрудники. Лидеры приглашаются к шефу, и шеф делится планами, советуется с ними. Тем самым получается обратная связь: эти люди своими словами запускают слухи и неформально распространяют новые идеи среди коллектива. Основная задача именно в позитивном посыле. Проводятся изменения, позитивные вещи пиарятся, нужно быстро реагировать на негативные изменения. Важно, чтобы люди не боялись давать обратную связь. Они не должны обижаться и пытаться скрыть негатив. Но к этому тоже нужно готовиться. Такой сценарий возможен среди демократичных компаний.

В вертикально интегрированных компаниях происходит иначе: объявление об изменении проводится на общем собрании, руководитель поддерживает тех, кто будет помогать в изменениях. Далее приглашаются консультанты и разговаривают с персоналом на тему: «давайте попробуем разобраться – какие действия нужно предпринять, чтобы выжить». Вовлекать таких людей почти невозможно – многие боятся изменяться, боятся потерять свои посты и проявляют болезненные реакции на новое. Но если они не будут меняться, то с ними разберутся и найдут того, кто их заменит на этом посту. Для этого и нужна помощь консультанта.

Журналист: Какие исследования и какая работа легла в основу методики?

Раф Ахметов: Эта технология выработалась из общения и опыта работы, из различных источников и проектов, в которых я принимал участие. В течение 5 лет работы в Юкосе выработался набор различных техник – коммуникативных, стратегических. Появилось понимание того, откуда берется страх изменений: проходят какие-то изменения – возникают вопросы и некий страх, неудачи чаще идут за человеком, чем успехи, и он несет багаж неудач за собой. А изменения, которые проходят через всю жизнь человека, позволяют понять, как ему лучше с ними работать, как меняться, какие причины заставляют бояться изменений. Пытаться отсидеться где-то в тени невозможно. Если постоянно скрываться от изменений, то не получится развить из себя яркую личность, не получится развиться. Вопросы «а вдруг?» – это просто страхи, которые нужно актуализировать, перебороть и помочь человеку идти по жизни смело.

Мы всегда боимся чего-то нового, потому что есть страх того, что мы не справимся, страх выйти за рамки. Он переносится на семью, на производство. Управление персоналом в стиле «коучинг» я предлагаю использовать и в семье, при общении с супругами. Люди начинают использовать это на знакомых, а потом переносят это в бизнес. Любая удача дает сильное эмоциональное подкрепление. Поэтому компания должна помогать работнику.

Журналист: Сколько времени уходит на внедрение такой методики? Какой результат можно ожидать от его применения?

Раф Ахметов: Это очень затратная тема. Желательно, когда этим занимается человек внутри компании. Перед проведением изменений я говорю HR-у – я только импульс к изменениям, я создам только некое понимание и поле инсайтов у людей. Очень важно поддерживать изменения, чтобы не оставаться на старом. Эта тема длительная, ей занимаются либо внутренние корпоративные университеты, либо консалтинговое агентство снаружи. Если работа делается достаточно насыщено, то изменения проводятся достаточно быстро. Крупные банки могут потратить до полутора лет на подобные изменения, затрагивающие все сферы работы и деятельности. Для очень крупных корпораций может потребоваться до 5 лет.

В небольших компаниях это можно сделать достаточно быстро. Изменения могут быть разными: расширением, выходом на другие рынки, изменения управляющей системы, слияния, появление должностных инструкций, ограничений в общении и так далее. Люди начинают чувствовать себя по-другому, а руководитель должен показывать свой позитив и умение делиться, пытаться разобраться в ситуациях, помочь в исправлении, задавать вопросы, наталкивать человека к ответу на его же вопрос. Работник в итоге начинает формулировать вопросы, предлагать варианты решения, качественные критерии. Таким образом, выстраивается план работы, работник помогает сам себе, не теряя самоуважения и имея возможность формулировать проблемы и решения. Со временем работник будет приносить готовые пакеты решений, руководителю будет нужно только соглашаться. Тем самым мы добиваемся большей самостоятельности людей, в ситуации перемен это очень важно и помогает побороть стресс от тяжелой ситуации. Это идеальный итог внедрения изменений.

Для компании, применившей методику, становится более понятно, чего ожидать. Она учится готовиться к коллизиям и проведению изменений с минимальными потерями.

Что такое изменения? Это смена "правил игры". Бывает, правила меняются заранее, а бывает, что и в процессе исполнения.

Очень важно уметь донести до людей, зачем мы меняемся, что происходит и осознание того, что ситуация требует изменений потому, что мир меняется. Создается иллюзия того, что персонал сам меняет компанию. Грамотное применение методики приводит к тому, что сотрудники сами говорят об этих изменениях и сами решают, что менять, находят варианты выхода из ситуаций. В процессе этой работы тренеры используют определенные слова, например «эффективность», «проактивность», «позиция жертвы», эти слова начинают использоваться в выработке неких материалов. После того, как сделана работа, на основе этой работы принимаются решения по повышению эффективности – у персонала создается иллюзия того, что он причастен к работе над изменениями. Правила, которые вводятся – создают ощущение того, что сам сотрудник является причиной изменений, скульптором будущего компании даже в делах привлечения инвесторов, продажах. Задача руководителя – подтолкнуть работника к изменениям, поставить его на место "изменяющего".

Возврат к списку

Наши клиенты