+7 (495) 925 35 34

Качество сотрудника не определяется его квалификацией

×
Качество сотрудника не определяется его квалификацией
Качество сотрудника не определяется его квалификацией
Автор: Зося Герчикова

КАЧЕСТВО СОТРУДНИКА НЕ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ЕГО КВАЛИФИКАЦИЕЙ, К СОЖАЛЕНИЮ... 

Именно к сожалению, т.к. квалификацию определить намного проще - как правило, в компании есть свои эксперты либо можно пригласить сторонних. Но почему не определяется? В большинстве случаев мы ищем именно необходимую квалификацию при приеме на работу, разве не так? 

Вспомните те случаи, когда вы нашли необходимого специалиста и уверены, что задача выполнена, а он: 

  • не приживается в коллективе, постоянно конфликтуя с коллегами; 

  • при всей квалификации не хочет брать на себя никакую смежную или дополнительную работу и половину рабочего времени старательно изображает занятость, чтобы не нагрузили другими задачами; 

  • за каждое усилие требует дополнительной оплаты, несмотря на то что усилия не приносят результата, и вообще не принимает зависимость своего вознаграждения от результата работы; 

  • рассматривает вашу компанию как ступеньку в карьере и, как только предложили должность с возможностью карьерного или профессионального роста, сразу уходит из компании, даже не подумав довести до завершения начатый важный проект или проработать месяц, чтобы вы могли подобрать замену и передать дела. 

Думаю, что все эти случаи вам знакомы. И реальность рынка труда состоит в том, что принимать на работу сотрудника нужно не по квалификации, а по мотивационной структуре личности. Если к вам придет человек с недостатком квалификации, но правильно настроенный на работу именно в данной должности, то вы легко сможете доучить этого человека и инвестиции в обучение такого сотрудника вернутся достаточно быстро. А вот учить сотрудника с типом мотивации, не подходящим под должность либо категорию (линейный управленец, специалист, топ-менеджер и т.п.), - это, как говорил еще дед Щукарь, "топить херувимов и серафимов, небо то есть", такой сотрудник все равно либо будет неэффективен, либо уйдет из компании, либо вы с ним расстанетесь по своей инициативе. И вложения в его обучение, управление, адаптацию, наставничество, премирование достижений и т.п. улетят в то самое небо. 

В последнее время существенно выросло понимание приоритета мотивационной структуры при приеме на работу, а также при выделении сотрудника в кадровый резерв, при решении вопроса о сокращении персонала, то есть при любых существенных перемещениях персонала. Растет количество статей на эту тему, а мы в течение 20 лет на практике видим результаты использования методик и инструментов определения мотивационной структуры нашими клиентами. 

Небольшое отвлечение - благодарность авторам методик. Владимир Исаакович Герчиков, один из ведущих социологов страны, особенно известен в области мотивации и оплаты труда. Теория В.И. Герчикова - Мотайп - лежит в основе методики построения систем мотивации в компаниях, а также определения типов мотивации с помощью теста, впервые разработанного В.И. Герчиковым и применяемого учениками и последователями практически на всей территории России во многих отраслях. Последний вариант теста мы уже дорабатывали без Владимира Исааковича, к сожалению, но авторские права отец передал мне, мы несколько лет работали совместно и сейчас развиваем методику. Она испытана уже на десятках тысяч человек (а в реальности на сотнях, у нас не все данные поступают в базу), и мы собрали очень большой статистический материал, позволяющий с большой точностью разрабатывать "идеальные" профили для должностей и отраслей, а также определять допустимые "коридоры" значений - выше и ниже идеальных. 

Вторая благодарность - Елене Ксенофонтовой, автору адаптации для России двух методик, которые также используются нами при профилировании и оценке на соответствие профилю - ЛКВ и направленность на задачу. Данные методики тоже прошли уже многолетнее апробирование, подтвердили свою устойчивость. Елена работает с нами более 10 лет, и инструментарий все время находится под авторским сопровождением, что очень важно, с нашей точки зрения. 

Что же такое мотивационный профиль (МОП) и мотивационное исследование (МОИ) в нашем понимании? 

Во-первых, это ни в коем случае не тестирование по одной методике всех подряд. Один тест никогда не сможет дать достоверный результат - по многим причинам. Мы подобрали различные батареи - сочетания методик - для оценки различных составляющих мотивационного профиля, эти методики сбалансированы между собой и "проверяют" и дополняют друг друга. 

Во-вторых, мы всегда разрабатываем мотивационный профиль для данной должности и данной компании, и МОИ показывает соответствие либо несоответствие мотивации конкретного человека этому профилю. Наша статистическая база позволяет не просто показать соответствие, но и определить, на каком уровне этот кандидат находится по отношению ко всем другим в данной категории или отрасли, которые тоже проходили тестирование, то есть насколько он лучше или ниже среднего уровня. 

Как это происходит при найме сотрудника и какие результаты можно получить? 

Шаг первый - разработка профиля (МОП). Мы отталкиваемся от идеального профиля для данной должности, эти профили наработаны за многие годы практики и постоянно актуализируются на основании результатов всех исследований. Но для каждой компании профиль необходимо адаптировать, так как коллективы, задачи, темпы, приоритеты - всегда специфичны. Адаптация профиля занимает 2 - 3 дня и включает в себя обязательное собеседование по телефону с директором по персоналу и с непосредственным заказчиком (руководителем) будущего сотрудника. 

Шаг второй - подбор батареи инструментов для оценки по согласованному профилю, формирование единой анкеты для заполнения и при необходимости - инструкции для службы по управлению персоналом. Это мы делаем сами в течение одного дня.

 Шаг третий - МОИ. Сотрудник заполняет анкету (опросник), и далее ее пересылают нам, причем анонимно, имени сотрудника мы можем не знать, это определяет заказчик. Мы проводим обработку и присылаем результат в трех возможных вариантах: 

  • просто да/нет, то есть данный сотрудник либо соответствует, либо не соответствует профилю. Нет - это отсекающее значение, то есть данного кандидата вообще не нужно приглашать на собеседование, причем при любой квалификации. По статистике, на ступеньку "да" проходит от 10 до 25% кандидатов - в зависимости от должности. 

  • расширенное описание. Такое описание показывает, в каких именно характеристиках профиля кандидат ближе к идеалу, и где сильно отличается от идеала, и, соответственно, каковы риски при приеме кандидата на работу, и на что необходимо обратить внимание при собеседовании. Как правило, это описание очень полезно, если он достаточно квалифицирован, но некоторые мотивационные характеристики находятся на границе допустимости, и необходимо обратить на них особое внимание, чтобы принять верное решение. 

  • Полное описание. Такое описание дает гораздо больше, чем просто информацию для найма, оно полезно, по практике наших клиентов, в течение длительного периода, в полном описании даны особенности мотивации для данного сотрудника, как ставить ему задачу, как им управлять, как его мотивировать и чего ожидать. Применяется либо при оценке команды топ-менеджеров, либо пр

и найме топ-менеджеров или ведущих специалистов, когда есть 2 - 3 финалиста и необходимо выбрать между ними. 

При использовании МОИ эффективность найма повышается в несколько раз. Вы не тратите время на лишние собеседования, кандидатов вообще не надо приглашать, если они не получили "да". После кризиса количество входящих резюме возросло, а качество резко упало, и с помощью МОИ отсеивается до 85% кандидатов, соответственно, экономятся человеко-недели, а даже не человеко-часы. Качество найма, то есть процент тех, кто через год еще работает в компании, тоже в 1,5 - 2 раза выше, чем при найме с помощью любых других источников. 

Почему МОИ так актуально при найме на удаленную либо частичную занятость? Когда вы ищете сотрудника на удаленную занятость либо частичную - на строго определенные задачи, то вам необходимо: - минимизировать усилия на управление таким сотрудником; - быть уверенным, что сотрудник сам себя контролирует и является гораздо более ответственным, чем тот, который "на глазах" у руководителя; - быть уверенным в достаточной квалификации сотрудника, т.к. чаще всего вы увидите только результат его работы, и если результат неудовлетворителен, то всю работу необходимо будет переделывать; - получить сотрудника с хорошими коммуникационными навыками и самомотивированного именно результатом, т.к. сотрудник должен будет сам сообщать руководителю о возможных трудностях заранее и сам стараться всеми возможными способами обеспечить результат либо попросить помощи не тогда, когда уже поздно, а сразу, как встретится с трудностью. Все эти качества и помогает выявлять МОИ. 

Когда МОИ полезно, кроме найма? 

Вот еще несколько случаев типового применения МОИ: 

  1. Оценка команды, либо категории (топ-менеджмента, например), либо подразделения (отдел продаж). Вы получаете индивидуальные описания - насколько сотрудник соответствует профилю должности и дальнейшие рекомендации по системе мотивации для сотрудника, как лучше ставить ему задачи, с какой периодичностью и что контролировать, каких проблем ожидать и где он будет более успешен. Кроме этого вы получаете и анализ эффективности работы самой команды - в чем данная команда сработается и какие задачи выполнит, а где в команде есть проблемы и как можно эти проблемы решить.

  2. Ротация руководителя. Очень часто стиль руководства конкретного руководителя не совпадает с тем стилем, который будет действенен в данном подразделении. У нас есть методика, позволяющая это оценить заранее. 

  3. Выбор кандидатов в кадровый резерв. Это особенно важно, и мы вообще не рекомендуем выделять в резерв без проведения МОИ. Именно в резервистов вы инвестируете и управленческие усилия, и деньги, поэтому особенно важно выбрать тех, кто будет долго работать в компании, кто мотивирован развитием в тех направлениях, которые вы планируете для резервистов, и кто будет работать именно на результат. 

  4. Мотивационное тестирование при увольнении по сокращению штата. При увольнениях, особенно во время кризиса, причем как кризиса в стране, так и в компании, происходит стандартная ситуация. Руководитель говорит: "Нужно сократить 20 процентов персонала". Далее руководители подразделений занимаются составлением списков тех сотрудников, кого надо сократить. 

К сожалению, почти в 100% случаях сокращают не тех, кого надо сокращать, а сокращают тех, кого нужно оставлять. При составлении списков увольняемых руководители пользуются такими неэффективными факторами, как личные взаимоотношения, управляемость того или иного сотрудника, лояльность именно к этому руководителю. 

И происходит парадоксальная вещь - увольняют либо неудобных в управлении сотрудников, либо недавно пришедших. И очень часто под увольнение попадают именно те, кого надо оставлять и кто мог бы эффективно работать. 

Поэтому, с нашей точки зрения, мотивационное тестирование и такая фильтрация при увольнении должны обязательно присутствовать. 


З.В.Герчикова 

Управляющий партнер, генеральный директор Группы компаний "Топ-Менеджмент Консалт" 

Подписано в печать 11.10.2010 

"Управление персоналом", 2010, N 20

Возврат к списку

Наши клиенты