Исходное состояние:
Региональная компания с оборотом в несколько миллардов рублей быстро росла в 2000-е годы, но в последние 5 лет рост прекратился. По мнению собственника, члены команды работали неэффективно, и это не касалось их профессиональной компетентности. Темпы роста компании упали, и собственник интуитивно считал, что во многом это обусловлено низким качеством управления.

Примененные инструменты:
- Индивидуальная мотивационная оценка каждого топ-менеджера
- Оценка сбалансированности эффективности работы команды по технологии Team Puls
- Оценка управленческих навыков
- Оценка эффективности принятия решений

Результат:
По результатам исследования было предложены следующие действия:
- полностью пересмотреть систему KPI и связать ее заработной платой топ-менеджеров
- провести коучинг отдельных топ-менеджеров, чтобы компенсировать недостающие управленческие навыки

Задача – отбор кассиров в сеть супермаркетов. Кассиры должны быть устойчивыми к стрессу, работе в сверхурочном режиме без дополнительной оплаты, работе с конфликтными клиентами, не хотеть карьерного продвижения, быть добросовестными. Необходимо было снизить текучесть среди кассиров хотя бы вдвое.

Процедура МОИ. Профиль пришлось существенно дорабатывать. Необходимо было выяснить причины высокой текучести и точно подобрать параметры профиля. Это потребовало провести мини-исследование – тестирование фокус-группы кассиров, обсуждение результатов с директорами магазинов. Мини-исследование с рекомендациями по системе отбора, по корпоративной культуре и другим элементам мотивации персонала дало много дополнительных управленческих подсказок директорам магазинов, и было для них очень полезно. Срок – 1 неделя.

Необходимо было поменять состав кассиров – оставить только тех, у кого мотивационная структура личности соответствует профилю, а также подобрать новых кассиров. Для большого потока нужно было минимизировать стоимость. С этой целью был отобран 1 базовый тест, который работал только на немедленное отсечение – сразу увольнение, либо сразу «нет» при приеме. И этот тест проходили все. Как правило, отсечение составляло около 50%. На втором этапе добавлялись еще 4 теста, и Заказчик получал результат «да-нет». Более сложный результат для такой категории персонала не нужен. Важная модификация – мы разбили результат на 5 типов – «нет», «да – оптимально», «да, с проблемами 1 группы», «да, с проблемами 2 группы», «да, с проблемами 3 группы». Проблемы каждой группы были описаны для Заказчика на первом этапе – профилирования. В итоге руководители знали, что надо проверять на испытательном сроке.

Результат. Текучесть кассиров снизилась в течение 1 года применения этой методики до 30% ниже целевой, а была на старте 180% от целевой.

Стоимость. Профиль по сути представлял собой мини-исследование, и дал гораздо больше результатов, чем просто найм работников. Стоимость 98 000 руб. Протестировано за год 210 работавших кассиров, из них уволено 120. Вновь нанято 110 кассиров. Первую ступень тестирования прошло 210 работавших и 720 кандидатов. Стоимость 1 ступени – 800 руб. на 1 человека. Итого 744 000 руб. Вторую ступень тестирования прошло 130 работавших и 380 кандидатов. Итого 873 600 руб. Общая стоимость составила 1 715 600 руб. То есть формирование кадрового состава 200 кассиров обошлось компании в 8578 руб. на одного кассира, но при этом текучесть снизилась почти втрое, а качество коллектива возросло на порядок. Один пример – компания тратила на обучение кассиров и контроль их работы до проекта около 7 200 000 руб. в год (из-за высокой текучести). После проекта в течение года эти затраты удалось снизить до 3 800 000 руб. Одно это изменение окупило проект в два раза.

Задача – подобрать Финансового директора, который бы был не только профессионально компетентен, но, прежде всего, был бы хорошим управленцем, был мотивирован на результат деятельности, готов принимать на себя ответственность за бизнес на уровне топ-менеджера. Необходимо, чтобы он вписался в команду, проработал не менее 3-5 лет, а также принял некоторые специфические для компании условия системы оплаты труда и взаимоотношений с собственником.

Процедура МОИ:

• формирование конкретного мотивационного профиля на основе профиля топ-менеджера, но с модификациями под условия Задачи. Обсуждение условий и профиля – два телефонных интервью с Заказчиком (Генеральным директором) – оба раза это была телеконференция с участием Директора по персоналу. Подбор тестов после утверждения профиля – 2 дня

• Выбранная схема (с целью выполнения Задачи при минимальных расходах) – кандидаты заполняют тесты ДО проведения с ними интервью в компании-Заказчике, за счет чего экономится большое количество времени и усилий, т.к. интервью на позиции топ-менеджмента проводит Директор по персоналу, а затем один из топ-менеджеров, и каждое интервью занимает 1,5-2 часа. Существенно также, что до тестирования не проводится сбор информации о кандидате и проверка сведений в его резюме либо рекомендаций. Если по результатам тестирования кандидат не соответствует профилю, то выдается результат «НЕТ» без подробностей, и кандидата далее не рассматривают. Если кандидат интересен, то выдается результат усеченного тестирования (средний вариант), в котором выделены сильные и слабые стороны, а также подчеркнуто – на что обратить внимание при собеседовании и проверке данных. Уже только для 2-3 финалистов, которые прошли все собеседования, и выбор между ними затруднен, рекомендуется делать полное описание (категория 1).

Результат. Служба персонала Заказчика получила 46 резюме – после публикации вакансии в интернете. На тестирование они направили 14 кандидатов. 10 кандидатов показали отрицательные результаты, на них Заказчиком был получен ответ «НЕТ». 4 кандидата прошли тестирование, но из них 2 кандидата с устойчивым положительным результатом, а 2 – в пределах допустимости профиля, но почти на границе допустимости. Для них было дано описание 2 категории (среднее). После проведения собеседований Заказчик попросил дать полное описание и обсудить подробности и рекомендации по 2 финалистам, т.к. выбор из них был затруднителен. Весь процесс занял 3 недели, Финансовый директор принят на работу и в данный момент работает уже 2,5 года, и, несмотря на сложные кризисные времена, не покинул компанию, и компания довольна его работой.

Ситуация:
Крупная международная компания внедрение проводит внедрение концепции Manufacture excellence методами Lean & 6Sigma. Часть внедрения является обучение Зеленых и Черных поясов во всех своих филиалах. За несколько лет обучение прошло более 20 групп/волн, общей численности более 200 человек.

Задача:
Только половина от предлагаемых российскими компании кандидатов на Зеленые пояса могут выполнить проект, сдать финальный экзамен и получить сертификат. Обучение проходит в течении года и не требует изначального высокого уровня знаний, основной причиной неудачи обучения конкретного сотрудника является недостаточная мотивация к развитию и измениям в компании.

Решение:
Большинство обучаемых было отобрано с мотивационного исследования. В каждой группе были отобраны 30-45% из предложенных кандидатах. По каждому прошедшему исследование сотруднику был подготовлен полный отчет с рискам и рекомендациями по управлению, которые использовались руководителями проекта обучения.

Результат:
Процент сертифицированных сотрудников в группах, которые прошли через мотивационное исследование, составил 80-90% против 40-60% без него. Суммарный экономический эффект составил около 50 млн. рублей за 5 лет, так каждый непрошедший обучение сотрудник обходился в среднем в 1 млн. рублей потраченных в пустую.